讓消費者選擇你，只有五秒的機會

“天”是天象、天時，打仗要講天象，就是大趨勢。比如馬云1999年說互聯(lián)網(wǎng)會改變世界的方方面面，而他企業(yè)能做的成功，很重要的原因就是他在當年看見了別人沒有看到的東西，也就是他對天象、大趨勢的判斷對了。

天時是時間窗口，企業(yè)成功和時間窗口有關。一個企業(yè)、一場戰(zhàn)爭的勝利，一定是有時間窗口的，早五年晚五年都是不行的。

“地”是渠道布局，現(xiàn)在除了線上線下，還有新零售，如何進行全方位的渠道布局就變得非常重要。

“將”是團隊。你的團隊本身的組合、戰(zhàn)斗力、競爭能力都很重要。

“法”是運營管理的效率和激勵機制。

對于一個企業(yè)來說，“天地將法”都無比重要，但中國人打仗把什么放在什么第一位呢？“道”。

“道”聽起來很玄虛，得道多助，失道寡助，得人心者得天下。“道”就是人心，贏得人心，才能贏得全局。

毛主席對打蔣介石，兩萬紅軍對打百萬國軍，從人數(shù)、裝備上看，都打不過人家。但最后是我們毛主席帶領中國共產(chǎn)黨取得了最好最快的勝利，幾年之間翻轉了整個戰(zhàn)役。

核心問題就是毛主席掌握了“道”，“道”改變了“天地將法”，贏得了人心。

為什么毛主席掌握了“道”呢？因為他最大的特點就是和競爭對手反著走。蔣介石盤踞城市，他就農村包圍城市。

在這個選擇中，誰是主力消費群？4億農民。面對4億農民，毛主席寫下了最重要的廣告語“打土豪分田地”，一下子挑起了農民最樸實的愿望。

打仗是講兵力原則的，一句“打土豪分田地”改變了兵力原則，兩萬紅軍和百萬國軍沒法打，但是百萬國軍一定打不過4億農民。當你把4億農民的心喚醒起來，讓4億農民加入到你的戰(zhàn)線，整個格局迅速發(fā)生改變，我覺得這個就是“道”。

王老吉以前在廣東干了4年，每年收益都是一個億，后來王老吉想做到全世界，于是進行了調研，問大家感覺涼茶怎么樣。結果北京人說涼茶喝了會肚子痛，上海人一聽涼茶就說那是隔夜茶。就這樣，調查結束就覺得不能干了，因為感覺大家從心智上在拒絕。

后來特勞特的鄧德隆寫了一句“怕上火，喝王老吉”，再告訴你“熬夜看球、加班、加點、吃火鍋，都要喝王老吉”，結果把它變成了全國人民的剛需。

也就是說，本身不是剛需的一個東西因為它的廣告語就變成了剛需，這說明人的心智是能夠被影響而塑造的。因此，我覺得這是整個心智理論中的重要點。

中國的商業(yè)競爭大概經(jīng)歷了3個過程，核心要素分別是什么？

第一個過程，40年前，改革開放初期，商業(yè)戰(zhàn)爭的核心要素是生產(chǎn)端，你能生產(chǎn)，別人不能干，你就贏了。

當時，廣東人最厲害也最富有，在經(jīng)濟短缺時代，三來一補（“來料加工”、“來料裝配”、“來樣加工”和“補償貿易”的簡稱），廣東人什么都能造，他們的的研發(fā)、模仿、制造能力是空前的。直到今天，也依舊展現(xiàn)了巨大的才華。

第二個過程，20年前，浙江和福建兩地人中最容易出首富。浙江人、福建人最擅長的是干渠道，宗慶后先生好像也沒有發(fā)明過什么偉大的產(chǎn)品，但發(fā)明了能夠帶來巨大價值的“渠道聯(lián)營體”，可以把一瓶娃哈哈純凈水賣到250萬個網(wǎng)點。

在當時，除了宗慶后再無第二人可做到。等于決定你勝負的要素市場發(fā)生了改變，即從生產(chǎn)端去往了渠道端。

第三個過程，電子商務渠道產(chǎn)生以后，實體網(wǎng)點密布的優(yōu)勢不是那么明顯了。這時，社會正在發(fā)生重大改變，由短缺經(jīng)濟變成了過剩經(jīng)濟，現(xiàn)在是嚴重過剩的時代。

當渠道開始同質化，再加上生產(chǎn)端過剩，所有的核心要素就都隨之發(fā)生改變。消費者主權時代的到來，預示著買一瓶水、一輛汽車將會有更多種選擇。

在這個所有品牌都會過剩的時代，每一個品牌必須回答的一個核心問題是：如何說出你的差異化？說出顧客選擇你而不選擇競爭對手的理由？

這才是問題的根本。處于一個過剩的、消費者主權的時代當中，企業(yè)進行內部經(jīng)營很重要，但最重要的應該是經(jīng)營外部、經(jīng)營消費者心智的認知。

有認知才有選擇，企業(yè)經(jīng)營的中心不在企業(yè)內部，而在企業(yè)外部，在消費者心智當中，相對于競爭對手如何取得優(yōu)勢地位，才是企業(yè)經(jīng)營的核心目標。

今天中國社會最大的挑戰(zhàn)是什么？經(jīng)濟環(huán)境不夠好、市場不夠大嗎？不是。這么大的市場當中，最大的問題就是同質化。價格戰(zhàn)、促銷戰(zhàn)、流量戰(zhàn)之后，每個人最大的挑戰(zhàn)是利潤薄如刀片。

在這種情況下，如果你不建立差異化的認知優(yōu)勢，卷入價格戰(zhàn)、促銷戰(zhàn)之后，整個競爭能力就慢慢地大幅下降了。

說到建立認知，一定離不開廣告。廣告是建立認知的一個有力工具，但在中國，80%的廣告基本都不起作用，因為這80%的廣告都是站在企業(yè)視角替用戶講話的，基本上沒有說服用戶的可能。

這就涉及到定位理論了，定位理論最大的特點其實和佛學一樣，叫“無我”，一旦你心中“有我”，就一定會影響你的正常視角。

飛鶴奶粉在過去4年取得了巨大成功，從以前的25億賺1億人民幣，到去年的從112億賺25億凈利，成為中國第一大奶粉公司。

它是如何崛起并成功的呢？因為定位發(fā)生了極大改變。

我們第一次去飛鶴時，討論的是飛鶴在中國賣25億營業(yè)額，在中國排名第七，它到底做對了什么？優(yōu)勢是什么？差異化價值是什么？

帶領我們的人回答是“我們是北緯47°黃金奶源帶，世界上最好的奶源帶；我們這個地方晝夜溫差很大，根本不用打農藥，沒有農殘。叫飛鶴是因為我們在丹頂鶴的故鄉(xiāng)——黑龍江克東縣，牛吃的東西的質量非常好，并且是喝著蘇打水長大的。

我們種的苜蓿草，蛋白質含量很高，牛吃了之后噴出來的乳蛋白含量超過3.5克、3.6克。我們的博士后工作站有五個，產(chǎn)品配方非常精良，工廠比達能、雀巢的還新。

我們是中國奶粉中唯一全產(chǎn)業(yè)鏈的，從種草到養(yǎng)牛，再到擠出來奶、噴成粉，只要兩個小時，足夠新鮮?！?/span>

我們參觀了整個飛鶴工廠，認為它絕對是一家從品質到管理等各方面都非常優(yōu)秀的公司。因為一個公司如果產(chǎn)品不行，就不用談廣告什么事了，這是基礎。

但事實是，在中國很多情況是這個企業(yè)產(chǎn)品、渠道都可以，然而就是打不贏。

因為產(chǎn)品端、渠道端對了之后，還有一個非常重要的因素要考慮：你的用戶心智端能不能形成優(yōu)勢。

大家聽完飛鶴奶粉的介紹是什么感覺？在我們營銷界的人看來，這整個論述是有問題的。如果你站在媽媽的立場上聽它的介紹，會發(fā)現(xiàn)很多點都是錯的，甚至提到的所有優(yōu)勢都不再是優(yōu)勢了。

作為媽媽，喜歡買的肯定是四大國際品牌，我們的優(yōu)勢是北緯47°黃金奶源帶，競爭對手的奶源基地在荷蘭、新西蘭、愛爾蘭，我們在黑龍江，不會形成消費者認知優(yōu)勢；我們有五個博士后工作站，但達能、雀巢是百年食品企業(yè)，美贊成、雅培是百年藥企，他們對嬰幼兒食品研究的專業(yè)能力和所謂五個博士后的工作站相比，似乎也不能形成優(yōu)勢。

事實上，飛鶴的工廠很高級，中國的制造業(yè)水平也很高。然而，你說了一個事實，沒有人相信，因為這個世界最大的特點就是從來沒有人相信事實。

消費者都有個基礎認知，千萬不要和消費者的既有認知作對，你必須順著消費者的心智地圖走，順著他的常識走，常識就是真理。

這個社會最可怕的是常識，你要進攻常識，得花多少代價才能改變消費者常識呢？所以，你不能競爭消費常識，而是利用消費者常識，核心就在于一個“順”字。

比如說我們順著消費者的心智走，對方只有三個標簽：國際、專業(yè)、安全。你能進攻這三個標簽、能往這三個地方打嗎？必死無疑。就像打土豪分田地這句話打出來之后，競爭對手能說嗎？不能。

消費者認知，你占了這頭，就占不了那頭。所以，面對國際、專業(yè)、安全三個詞，打出“飛鶴奶粉更適合中國寶寶體質，55年專為中國人研制的奶粉”這樣的廣告語，是最更適合的。

因此，老二的打法是一定要與老大反著走，一旦走成功，老大是很難進行復制的，因為一復制就會失去原有的優(yōu)勢。

老二對打老大，全世界最偉大的租車公司赫茲有一個競爭對手叫艾維斯，它的廣告語是“因為我們是老二，所以我們更努力”。

當我讀到這個廣告語時，覺得很奇怪，社會上只有說自己是老大才會贏，位于老二憑什么努力就能贏呢？

我覺得很奇怪，也覺得這是不對的，只有社會上說自己老大才會贏，說自己老二的沒見過贏的，憑什么你更努力就能贏呢？

后來專門到艾維斯的店里看了看，才發(fā)現(xiàn)人家寫的是“我們是老二，所以我們柜臺前隊伍更短”。這樣，它的優(yōu)勢就明顯了：

因為我們是老二，所以沒有那么多人喜歡我，因此我們的隊伍更短，你過來后，隨時拉車就走；喜歡老大的人太多，需要長時間排隊。如此，把老大的優(yōu)點直接變成了缺點。

你想要做成一個廣告的核心邏輯是：要塑造消費者認知，就要站在用戶立場去看問題。這個問題表面上很簡單，實際難度很大，但一旦做對這個視角，基本上就能成功。

很多公司在向外部介紹自己時，總會犯一個比較有挑戰(zhàn)的錯誤：不夠簡潔，還非要跟你講三大優(yōu)勢、七大賣點不可。

其實，消費者處理信息沒有那么復雜，并且一天要接觸那么多信息，你必須用簡單的信息定義你，否則，根本不能進入他的儲存系統(tǒng)當中，這叫做厭惡復雜。所以只能用一句話說出你的差異化，說出選擇你而不選擇別人的理由，建立起你的消費者認知。

比如，OPPO手機是拍照很好的手機，vivo以前是HIFI音樂手機，金立是超級續(xù)航手機，小米是性價比很高的手機，時尚人士手機用蘋果，商務人士手機用華為。

比如，奔馳，豪華的象征；寶馬，駕駛樂趣的象征；沃爾沃，安全的象征；特斯拉，電動的象征；吉普，越野的象征。

老大通常是這么講話的：果凍要吃喜之郎，烤鴨就吃全聚德，要租車找神州，裝修就上土巴兔。

這叫封殺品類，想辦法讓品牌等于品類，你就是行業(yè)老大；或者行業(yè)沒有老大，你沖上去把老大封殺了，消費者就會認為你是老大，這是最簡單的方法，比如上天貓就夠了。

老二通常是占據(jù)特性，同樣是低價買一個真的，同樣低價買一個贊的，同樣低價買一個快的，多快好省，上京東。進攻老大找老大麻煩，你雖然大但是你送貨慢還賣假貨、賣爛貨啊。

老三打不過老大、老二，怎么辦？垂直聚焦。唯品會。一個專門做特賣的網(wǎng)站。打不過你們，但是特賣這個領域當中，我更專業(yè)、更專注。

老四怎么辦？開創(chuàng)新品類。比如拼多多，打不過你們，我做個社交拼團吧，開創(chuàng)一個新品類。

所以，老大打得是防御戰(zhàn)，要守住自己的山頭；老二打得是進攻戰(zhàn)，進攻老大的山頭；老三打的是游擊戰(zhàn)，守住自己的根據(jù)地；老四打的是側翼戰(zhàn)，在無人地帶降落，開創(chuàng)自己的新品類。

當行業(yè)沒有領導品牌的時候，你要敢于出去把領導品牌的位置搶了。

當時一嗨租車有1200輛車，至尊1000輛，神州只有600輛，不僅市場份額排老三，融資基本上排老二、老三。產(chǎn)品方面，一嗨租車的老板學赫茲，神州學一嗨的。這樣看來，神州租車毫無優(yōu)勢可言。

我給神州租車的老板陸正耀畫了一張圖，告訴他會租車的人大概有兩種：一種是本地租車，一種是異地租車。所以，消費者會租車的場景大概只有三個地方：公寓樓、寫字樓、機場。

只要把公寓樓、寫字樓、機場這三個場景打透，會租車的人一定知道你。

按照這個打法，我們用了7個月的時間，就遠超競爭對手，坐上行業(yè)老大的交椅。更重要的是，我們占據(jù)了消費者心智：神州等于租車。只要有租車的需求，腦海里跳出來的第一個品牌就是神州，根本想不到其他品牌。

但做專車的時候就出事了，因為滴滴等于專車，怎么辦呢？進攻老大，找到自己的獨特定位。

滴滴最大的優(yōu)勢是共享專車，平臺根本不用買車；神州是自己的網(wǎng)約車，還要自己雇司機，成本大效率低，但共享經(jīng)濟最大的問題是安全。正如神州“除了安全，什么也不會發(fā)生”的廣告語，戳的就是滴滴。

廣告語是什么？

廣告語最核心的問題是競爭戰(zhàn)略，就是說出選擇你而不選擇別人的理由。對自己的廣告語做一個分析，簡單來說有三個評價標準。

第一，顧客認不認？

第二，銷售用不用？

第三，對手恨不恨？

怕上火喝王老吉，涼茶預防上火，顧客認嗎？認的。

員工會不會用？促銷人員看見你說，王總，你看你的嘴角都裂了，天氣那么干燥，怕上火喝王老吉呀。

對手恨不恨呢？所有做涼茶的人都恨死這句話了，你把他的路給堵死了，怕上火喝王老吉，我不知道說什么好了。

白酒行業(yè)最恨的廣告語是什么？國酒茅臺。

你恨嗎？只要不是茅臺公司，聽了這句話，當然都恨。它搶占了消費者的制高點，那對付它的句子是什么？比如濃香國酒，國窖1573。

濃香國酒，反向定義茅臺是醬香國酒。大家都是國酒，國酒就不稀奇了，這就把國酒化解掉了，核心問題是香型不同。如果國窖1573不搶占濃香國酒，五糧液搶占了，就變成國酒濃香類的第二選擇。

率先在消費者心中搶占濃香國酒國窖1573，就有了競爭力。濃香國酒搶占了一個制高點，別人就不能再用了。所以說廣告都是競爭性定位，都是一種壓制競爭對手的作用。

我有三個方法論：

第一個是逼死老板，把老板關起來。你不能和我說那么多話，你只要列出你的可能性，然后做減法，減到只有一句話，一句可以說出你和競爭對手的差異化的話。

第二個是尋找銷冠。銷冠在現(xiàn)場賣得最好，往往他用的句子往往是對的，不要相信老板，要相信銷冠。比如你家有一千個銷售，但只有十個特別厲害，你偽裝成顧客去找這十個銷冠，看他說什么把你給說服了。

第三個是找忠誠客戶。你的忠誠客戶向別人推薦你的第一句話往往是對的，因為直接說明了消費者心中選擇你的理由。

把這三個合在一起看，你就大致能發(fā)現(xiàn)你的路徑是什么。掌握了方法論，把握它的原理，實際上也就抓住了選擇你而不選擇別人的理由。

但有了這句廣告語，說出你的差異化，說出用戶選擇你而不選擇別人的理由時，怎么樣讓客戶相信那句廣告語呢？消費者一般都會對廣告充滿懷疑，因為他們本身沒有安全感。這時候，就需要建立信任狀，讓他們相信你。

那如何建立信任狀呢？更高品質、更好體驗，這些主觀用語都沒用，消費者是不會相信的， 一定要用客觀用語，簡單來說有七種方向：

第一個是熱銷。

一年12億人次都在喝，繞地球多少圈，每天有多少人在百度搜索找到你，這就是熱銷，利用客戶的從眾心理。

第二個是利用領袖意見。

你還沒有熱銷，剛出道怎么辦？釘釘剛出道時，找了我們幾個人來代言，“我們都在用釘釘，讓工作更專注。”

這里最重要的問題是什么？因為剛出道時沒有人用，只有一百多家企業(yè)在用，所以就用一堆的企業(yè)家把意見領袖請來。

第三個是領導品牌。

“瓜子二手車直賣網(wǎng)，沒有中間商賺差價，創(chuàng)辦一年，全國銷量遙遙領先”，大家經(jīng)常看到這句話，這種句子害人嗎？

自從遙遙領先之后，競爭對手一直告它這句話，因為競爭對手最痛恨的就是這種句子，最怕人家說是老大，因為消費者總是找老大，他們哪搞得清誰好誰壞，就覺得老大總是對的。

還有“中國每10罐涼茶7罐是加多寶”，這都叫領導品牌。

第四個叫專家品牌。

如果你不是一個領導品牌怎么辦呢？辦一個專家品牌。“舒適達，全球牙醫(yī)推薦”、“宜信，亞洲銀行家大獎”，還有東方雨虹有一句挺好的，叫“專注防水20年，鳥巢水立方供應商”，這就叫專家背書。

第五個是歷史悠久。

比如席夢思，“185年獨家傳世配方，146年科研成果，讓你8小時身心舒暢，席夢思”，146年科研成果，不是所有的彈簧床都叫席夢思。

這叫百年品牌，專注于什么，起碼20年起步。

第六個是開創(chuàng)者。

“九陽，豆?jié){機的開創(chuàng)者”、“奔馳，125年汽車發(fā)明開創(chuàng)者”……美的做豆?jié){機和九陽用起來沒什么差別，但大家還是會選九陽。因為它是豆?jié){機的開創(chuàng)者。

第七個是制造方法。

比如說香飄飄奶茶，現(xiàn)在要讓一個小姑娘喝用熱水瓶泡出來的奶茶會很難喝下去，她覺得有添加劑，感覺不是很安全。

但沒有關系，香飄飄寫了兩句話，“精選新西蘭奶源，加印度紅茶，一年12億人次都在喝”，聽下去感覺稍微好一點。這其實利用了兩個信任狀，一個是熱銷，一個是制作方法。

大概90%的信任狀寫法就是這七種，我覺得廣告只要會了這兩個套路，基本上廣告就不會跑偏。

Q1

江南春：每個人創(chuàng)業(yè)成功的路徑基本差不多，就是跟主流相反走。以前媒體叫大眾媒體，我給公司起名叫分眾傳媒，是指在大眾媒體時代轉型的時候，如何去細分受眾。

以前媒體叫內容為王，那么可不可以渠道制勝呢？如果我占據(jù)了一個時間和空間，當這個時空中的內容比廣告更無聊，那么，廣告就是內容。

以前戶外媒體叫Location，地理位置最重要，但如果換一個角度，不以Location為核心，比如，以一個人的生活軌跡為核心，因為你總要回家的，總要上班的，總要到Shopping Mall買東西的，總要到電影院去看電影的，這時候你的生活軌跡的就變成了你的生活圈或者說媒體圈。它就不是以Location為中心，而是以生活軌跡為核心的一種新的定義方式。

所以，我覺得所有創(chuàng)業(yè)最核心的問題是跟今天主流的經(jīng)驗、主流的想法相反走，這樣你就會看到一個全新的藍海市場。

Q2

江南春：兩個層次。

第一，從商業(yè)模式的角度來說，我認為要么去擁抱變化，要么看到這個世界的改變，能夠事先判斷世界改革的趨勢是什么。

就像馬云，他在那個時代就看到了互聯(lián)網(wǎng)會改變人們的方方面面，這是他的格局和境界。1999年能夠看到這樣的藍圖，并且投入所有精力去做這件事情，他成功了。

分眾其實是賭對不變。所謂賭對不變，來自我在創(chuàng)立分眾之前注意到的一個改變。

中國最大的改變是城市化，城市化最基礎的設施就是電梯，沒有電梯這個城市無法運行。所以既然電梯是城市的基礎設施，那我做電梯媒體就會成為影響城市主流的基礎設施，這就是分眾的賭對不變。

第二，有一個不變的真理，沒有人愛看廣告，廣告是一個反人類的行業(yè)，人們看電視是為了看節(jié)目，看手機就想看內容，廣告是種打擾。

但是在消費者等電梯，坐電梯，坐飛機等等場景下，當他們處在比廣告更無聊的時間和空間的時候，廣告就會被人看到了。

從企業(yè)文化角度來說，所有企業(yè)的核心文化就像王陽明所說的，利他才是真正的利己，所以一個企業(yè)最大的成功是具有利他精神，所有都是以服務為目的，賺錢其次，而當你做到以服務為目的的時候，賺錢是注定的。

Q3

江南春：我在長江學習有兩點最大的收獲，一是通過老師的講解掌握了比較全面的方法論，此外更重要的是，通過我們CEO班同學之間豐富的討論，能激發(fā)自己去學習不同的知識。

那個時候，馬云跟雅虎并購，分眾跟聚眾并購，中海油傅成玉也在做海外并購，這之中有成功的有不成功的，但是僅一個并購就可以從不同的角度來分析，每個人都是實操者。通過同學校友之間的實戰(zhàn)案例，我們互相能得到很大啟發(fā)。

Q4

江南春：我們之間比較深入的友誼肯定是在長江做同班同學的時候建立的。很多人跟馬云的歷史友誼也是因為在長江同窗而建立起來的，比如云鋒基金，就是虞鋒和馬云因長江結緣的而創(chuàng)立的。

這種同窗的友誼是不太一樣的，那個時代我們都很樸素的，大家都在高速成長的過程中，彼此交流很多，我從馬總身上也學到了非常多的東西。

Q5

江南春：我覺得中國其實不乏創(chuàng)新，但是中國的創(chuàng)新不一定能成功，這是兩個問題。

第一，創(chuàng)新不重要，要有創(chuàng)新感，能夠被用戶感知的創(chuàng)新才是真正的創(chuàng)新，不能被感知的創(chuàng)新實質上是不能在用戶層面獲得認可、認知的。

第二，創(chuàng)新之后不會有人放過你，中國市場的模仿能力非常強，只要你創(chuàng)新了，模仿的人會像鯊魚聞到血腥游向你，藍海變紅海只是一瞬之間，所以我一直說：

1、創(chuàng)新真正的方法論一定是開創(chuàng)了差異化的品類或者是創(chuàng)造了差異化的價值。

2、你一定會擁有一個時間窗口，你的創(chuàng)新很難做到別人完全跟進不了，除非你是高通、華為、intel，每年投入幾百億的研發(fā)，那樣大多數(shù)人跟不了。

絕大多數(shù)的創(chuàng)新，比如商業(yè)模式的創(chuàng)新，產(chǎn)品的創(chuàng)新，可能過了半年、一年時間就會有人跟上來，這意味著你只有3個月、6個月，不會超過一年的時間窗口，你要抓住這個時間窗口，在消費者的心智中形成認知的固化，讓消費者覺得你的品牌等于這個品類，這種認知的固化一旦形成，就會使得你的安全性大幅度增加。

所以，我覺得在創(chuàng)新方面，你要么擁有不可逆的知識產(chǎn)權，要么擁有用戶的心智產(chǎn)權。

Q6

江南春：長江是一個校友關系非常密切的平臺，校友之間尤其是同一行業(yè)的校友之間，彼此取長補短，資源相互組合，一定能夠凝結出更多的合作機會，碰撞出巨大的火花。

Q7

江南春：文創(chuàng)產(chǎn)業(yè)很重要的是跨界組合，原來的文化跟今天各行各業(yè)的組合，就是一個非?？缃绲慕M合，這個跨界的組合就碰撞出巨大的、異樣的火花。

由于長江的校友來自四面八方，越多元化越能雜交出更多的品種，而文創(chuàng)就是需要嶄新的元素和其它舊有元素進行碰撞乃至全新組合。

寫詩歌的時候有種方法叫陌生化效果，把兩個搭不上的東西強行搭在一起之后，你會產(chǎn)生出一種陌生化效果。我覺得文創(chuàng)就是通過這種舊元素和新元素的碰撞，創(chuàng)造出一種另類的消費想法。