Cypress案例
內(nèi)容簡介：
Cypress創(chuàng)立于1982年，1998年銷售收入6億美元，以大規(guī)模集成電路的設(shè)計、制造為主營業(yè)務(wù)。是美國10大半導(dǎo)體公司之一，全球化運營模式，員工2000名。
1.原商業(yè)模式：每一個下屬子公司都是盈利中心，采取內(nèi)部結(jié)算模式，專注于較大數(shù)量、較低價格的芯片市場
2.轉(zhuǎn)型后商業(yè)模式：面向較高端市場，積極開發(fā)新產(chǎn)品，不生產(chǎn)過多種類的產(chǎn)品
3.核心價值
1)全力爭勝
2)只用最優(yōu)秀人才
3)做正確的事
4)錢是自己掙出來的
5)發(fā)明、制造最新最好的產(chǎn)品
4.人事策略
1)招聘方法、策略
(1)采用“突襲”方式進行招聘（突然到達某城市，對目標(biāo)人群進行面試）
(2)招聘最優(yōu)秀的人才，包括從競爭對手處
(3)嚴(yán)格遵照流程、使用招聘手冊進行
(4)至少4人作為面試官，包含壓力測試
(5)不考慮太在意薪水、升職的員工
(6)要求立即簽約
(7)指導(dǎo)簽約人員如何從原公司離職
(8)人事部門基本不介入，一線經(jīng)理做人事決定
2)人頭控制
(1)“公司的成本直接或間接全部來源于人員成本”
(2)檢驗人頭申請及當(dāng)前生產(chǎn)率，除非確實必要，不能增加人頭
3)績效評估和薪酬體系
(1)基于百分比的相對工資調(diào)整
(2)獎優(yōu)
(3)薪金調(diào)整同時注重考慮公平性原則
(4)精確化
4)績效評估程序
(1)績效排序評定
(2)工資調(diào)整確定
(3)基于公平性的調(diào)整
(4)對有潛力員工實行期權(quán)獎勵
5)目標(biāo)確定、評定手段（“殺手锏”軟件）-基于設(shè)定目標(biāo)的管理(Managed-by-objectives)
(1)主管與員工確定、設(shè)定關(guān)鍵性目標(biāo)
(2)使用“殺手锏”軟件自動跟蹤關(guān)鍵性目標(biāo)完成情況
本案例其他要點：
1.結(jié)隊化組內(nèi)排名（Pair-wise, forced choice）
對于某一考核指標(biāo)，將同組內(nèi)每人與組內(nèi)其他成員進行互比，最后根據(jù)每人比別人優(yōu)秀次數(shù)的和來進行名次排列
2.期權(quán)（Stock Option）
通常用于對欲長期留用員工的激勵。即給予員工在一定時期后（如1年）以約定價格（strike price）購買一定數(shù)量公司股票的權(quán)利。如果在員工可以執(zhí)行期權(quán)時公司股票價格高于此約定價格，員工可以通過差價獲利。員工如果在約定時間內(nèi)離開，則只能放棄行使期權(quán)權(quán)利
3.獎金的幾種類型
1)基于個人績效的獎金
2)基于小組、團隊表現(xiàn)的獎金
3)基于企業(yè)財務(wù)狀況的獎金
4.個人獎金的幾種類型
1)年度獎金
2)計件式獎金，一般用于生產(chǎn)企業(yè)的生產(chǎn)部門
3)銷售提成
5.基于企業(yè)財務(wù)狀況的獎金
1)利潤分享 –– 企業(yè)完成利潤超出某一設(shè)定值（需提前公布）后超出部分的一定比例用于對員工的獎勵。獎勵可以用平均分配或者按比例分配的形式發(fā)放
2)節(jié)支分享 –– 企業(yè)或某部門在節(jié)省支出超出某一設(shè)定值（需提前公布）后多余結(jié)余的一定比例用于對員工的獎勵。獎勵可以用平均分配或者按比例分配的形式發(fā)放。獎勵哪些員工根據(jù)具體企業(yè)情況制定
3)股票或期權(quán)
6.員工激勵模型
