工作使我們遠(yuǎn)離無(wú)聊、惡習(xí)和匱乏。它是我們的生活一部分，如果沒(méi)有工作，生活就少了很多意義。
歐洲大學(xué)商學(xué)院(EU)DBA 十班學(xué)員，華寶國(guó)際投資控股有限公司合伙人，中國(guó)IT界知名經(jīng)理人，中央電視臺(tái)、華娛衛(wèi)視、東南衛(wèi)視人力資源欄目專(zhuān)家，北京中外企業(yè)人力資源協(xié)會(huì)理事，美國(guó)薪酬管理學(xué)會(huì)認(rèn)證講師，中國(guó)教育部海外留學(xué)指導(dǎo)中心人力資源顧問(wèn)?！ ?/p>
冬曾擔(dān)任58趕集集團(tuán)(NYSE：WUBA)高級(jí)副總裁、新浪公司(Nasdaq SINA)人力資源資深總監(jiān)，以及紅孩子互聯(lián)信息有限公司高級(jí)副總裁，負(fù)責(zé)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)、廣告業(yè)務(wù)，以及人力資源工作。
段冬曾服務(wù)于商業(yè)、管理咨詢(xún)以及互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，還具有十多年跨國(guó)企業(yè)，如美國(guó)協(xié)和集團(tuán)(Concord Group)、法國(guó)家樂(lè)福公司(Carrefour China) 等工作經(jīng)歷，參與過(guò)國(guó)內(nèi)多家上市企業(yè)發(fā)展過(guò)程中從兼并、收購(gòu)到結(jié)構(gòu)調(diào)整等各階段的組織發(fā)展與運(yùn)營(yíng)管理工作，他的主要專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域在組織診斷與組織發(fā)展、人才能力評(píng)鑒與發(fā)展、組織績(jī)效與員工激勵(lì)管理，以及互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)與管理等方面
段冬觀(guān)點(diǎn)
“首先我們要解決好人才獲取的問(wèn)題。一家公司的發(fā)展，發(fā)現(xiàn)和獲取人才至關(guān)重要，假設(shè)已經(jīng)厘清了戰(zhàn)略方向，做到了知己知彼，卻沒(méi)有能帶領(lǐng)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)奔赴‘戰(zhàn)場(chǎng)’，將戰(zhàn)略執(zhí)行到位的將領(lǐng)，那所有的戰(zhàn)略都只是紙上談兵。所以我認(rèn)為最重要的是獲取人才，無(wú)論是通過(guò)外部招聘還是內(nèi)部培養(yǎng)，我們都要想方設(shè)法讓企業(yè)急需的人才首先到位。”
“第二是激勵(lì)機(jī)制。談到業(yè)績(jī)管理就要談到團(tuán)隊(duì)激勵(lì)，是否能建立業(yè)務(wù)導(dǎo)向和創(chuàng)新突破的組織文化。這在于是否明確清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)，并將業(yè)績(jī)管理和團(tuán)隊(duì)激勵(lì)落實(shí)到位。激勵(lì)是對(duì)目標(biāo)結(jié)果的認(rèn)同，是對(duì)目標(biāo)達(dá)成者的價(jià)值體現(xiàn)?！薄?/p>
“第三是企業(yè)文化。公司處處都有‘文化’，管理者的行為決定了擁有什么樣的文化。舉例來(lái)講，績(jī)效機(jī)制就是企業(yè)文化的組成部分。我們既要關(guān)注績(jī)效結(jié)果，又要關(guān)注達(dá)成業(yè)績(jī)結(jié)果的員工行為。還有，我們總會(huì)談到企業(yè)內(nèi)部的公平性，一家公司的員工見(jiàn)了老板有話(huà)不敢說(shuō)，有意見(jiàn)不敢提，那就難以稱(chēng)之為一個(gè)平等開(kāi)放的組織氛圍。這就是一種平等開(kāi)放的組織氛圍。再有，在互聯(lián)網(wǎng)公司比較常見(jiàn)，就是公司會(huì)議上遲到的現(xiàn)象很突出，顯得比較散漫，大家習(xí)慣了個(gè)性化，不習(xí)慣被約束。這就和以前一些傳統(tǒng)的管理方式不一樣，因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)公司講自由、講創(chuàng)新，員工要求減少約束，但是沒(méi)有約束不等于沒(méi)有紀(jì)律，沒(méi)有紀(jì)律的團(tuán)隊(duì)就難以有凝聚力和執(zhí)行力，所以我們既要強(qiáng)調(diào)協(xié)同性，又要強(qiáng)調(diào)個(gè)性化的平等與開(kāi)放?！?/p>
“第四，培養(yǎng)具備領(lǐng)導(dǎo)力的管理人才。前面所說(shuō)的人才獲取也好，激勵(lì)機(jī)制也好，企業(yè)文化也好，如果沒(méi)有具備領(lǐng)導(dǎo)力的管理者去執(zhí)行，那就是空談。這三件事情在任何公司都非常重要，想達(dá)成這些目標(biāo)要懂得人力資源的各種專(zhuān)業(yè)技能。但如果你不知道你要做什么，工作任務(wù)的目的和目標(biāo)都搞不清，即使你有專(zhuān)業(yè)技能也會(huì)變得‘無(wú)能為力’。”
中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都站在了HR領(lǐng)域的前沿陣地
段冬曾擔(dān)任北京紅孩子信息技術(shù)有限公司高級(jí)副總裁，新浪網(wǎng)人力資源資深總監(jiān)，也曾負(fù)責(zé)家樂(lè)福(中國(guó))公司的人力資源管理工作;并主持美國(guó)協(xié)和集團(tuán)、海虹控股、世茂集團(tuán)等多家上市企業(yè)的人力資源管理工作。在商業(yè)流通及IT領(lǐng)域擁有豐富的人才管理與組織發(fā)展經(jīng)驗(yàn)。那么在擁有10年外企工作經(jīng)驗(yàn)、15年互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)工作經(jīng)驗(yàn)的他看來(lái)，在外企任職和在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)任職，人力資源管理上最大的差異是什么呢?對(duì)此，段冬認(rèn)為——中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)HR都站在了這個(gè)領(lǐng)域的前沿陣地。
“外企的總部大多集中在歐美國(guó)家，與之相配套的整個(gè)HR的研究開(kāi)發(fā)也都在國(guó)外，中國(guó)或者亞太區(qū)僅是其中一個(gè)海外分支，它扮演的并不是具備主導(dǎo)性的發(fā)動(dòng)機(jī)角色，因此，一般情況下，總部負(fù)責(zé)研究問(wèn)題、提出方案，中國(guó)分部只要去執(zhí)行好總部的要求即可。我曾經(jīng)問(wèn)過(guò)摩托羅拉的一位人力資源高管，你們平時(shí)都做些什么?他回答，就是培訓(xùn)、執(zhí)行等等。如果中國(guó)區(qū)有些問(wèn)題要反饋到總部，需通過(guò)非常長(zhǎng)的環(huán)節(jié)，而即便匯報(bào)到了總部，這些對(duì)于中國(guó)區(qū)HR看來(lái)很重要的問(wèn)題，在總部看來(lái)卻并不那么重要。”與此不同的情況是，中國(guó)本土企業(yè)總部均設(shè)立在中國(guó)，在激烈的業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)與外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境的相互作用下，本土企業(yè)HR遇到的都是異常現(xiàn)實(shí)且迫在眉睫的問(wèn)題?！八麄兡軌蛘驹谌肆Y源管理的最前沿，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題，且無(wú)法假手他人，更不可能像外企HR那樣向總部進(jìn)行‘場(chǎng)外求助’?！薄 ?/p>
“其實(shí)不止是HR，中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)面臨的很多問(wèn)題，都沒(méi)有前車(chē)之鑒，這就意味著企業(yè)要不斷創(chuàng)新，才有機(jī)會(huì)突破——從結(jié)果導(dǎo)向來(lái)看，無(wú)論戰(zhàn)役的勝負(fù)，其中的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)一定值得總結(jié)。哪怕這過(guò)程中會(huì)有些亂——互聯(lián)網(wǎng)公司看著都有些‘亂’——但就好像中國(guó)一句老話(huà)講的，亂世出英雄，在‘亂’中會(huì)存在很多機(jī)會(huì)。你會(huì)發(fā)現(xiàn)，在一些發(fā)展特別快的公司里面，流程是永遠(yuǎn)趕不上業(yè)務(wù)變化的，因?yàn)闃I(yè)務(wù)的變化時(shí)刻發(fā)生，可能下一刻就會(huì)出現(xiàn)新的需求，這種情況下流程根本追不上業(yè)務(wù)變化的腳步。反之，如果流程可控，一切都可控，那么這個(gè)公司無(wú)疑已經(jīng)過(guò)了快速增長(zhǎng)期，步入平穩(wěn)期，很難再有大的變化和突破。我想，這種力量或許就是目前全球十大互聯(lián)網(wǎng)公司中有四家來(lái)自中國(guó)的原因吧?！薄 ?/p>
