工作使我們遠離無聊、惡習和匱乏。它是我們的生活一部分，如果沒有工作，生活就少了很多意義?！ ?/p>
歐洲大學商學院(EU)DBA 十班學員，華寶國際投資控股有限公司合伙人，中國IT界知名經(jīng)理人，中央電視臺、華娛衛(wèi)視、東南衛(wèi)視人力資源欄目專家，北京中外企業(yè)人力資源協(xié)會理事，美國薪酬管理學會認證講師，中國教育部海外留學指導中心人力資源顧問。
冬曾擔任58趕集集團(NYSE：WUBA)高級副總裁、新浪公司(Nasdaq SINA)人力資源資深總監(jiān)，以及紅孩子互聯(lián)信息有限公司高級副總裁，負責互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務、廣告業(yè)務，以及人力資源工作。
段冬曾服務于商業(yè)、管理咨詢以及互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，還具有十多年跨國企業(yè)，如美國協(xié)和集團(Concord Group)、法國家樂福公司(Carrefour China) 等工作經(jīng)歷，參與過國內(nèi)多家上市企業(yè)發(fā)展過程中從兼并、收購到結(jié)構(gòu)調(diào)整等各階段的組織發(fā)展與運營管理工作，他的主要專業(yè)領(lǐng)域在組織診斷與組織發(fā)展、人才能力評鑒與發(fā)展、組織績效與員工激勵管理，以及互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務運營與管理等方面
段冬觀點
“首先我們要解決好人才獲取的問題。一家公司的發(fā)展，發(fā)現(xiàn)和獲取人才至關(guān)重要，假設(shè)已經(jīng)厘清了戰(zhàn)略方向，做到了知己知彼，卻沒有能帶領(lǐng)業(yè)務團隊奔赴‘戰(zhàn)場’，將戰(zhàn)略執(zhí)行到位的將領(lǐng)，那所有的戰(zhàn)略都只是紙上談兵。所以我認為最重要的是獲取人才，無論是通過外部招聘還是內(nèi)部培養(yǎng)，我們都要想方設(shè)法讓企業(yè)急需的人才首先到位?！?/p>
“第二是激勵機制。談到業(yè)績管理就要談到團隊激勵，是否能建立業(yè)務導向和創(chuàng)新突破的組織文化。這在于是否明確清晰的戰(zhàn)略目標，并將業(yè)績管理和團隊激勵落實到位。激勵是對目標結(jié)果的認同，是對目標達成者的價值體現(xiàn)?！薄?/p>
“第三是企業(yè)文化。公司處處都有‘文化’，管理者的行為決定了擁有什么樣的文化。舉例來講，績效機制就是企業(yè)文化的組成部分。我們既要關(guān)注績效結(jié)果，又要關(guān)注達成業(yè)績結(jié)果的員工行為。還有，我們總會談到企業(yè)內(nèi)部的公平性，一家公司的員工見了老板有話不敢說，有意見不敢提，那就難以稱之為一個平等開放的組織氛圍。這就是一種平等開放的組織氛圍。再有，在互聯(lián)網(wǎng)公司比較常見，就是公司會議上遲到的現(xiàn)象很突出，顯得比較散漫，大家習慣了個性化，不習慣被約束。這就和以前一些傳統(tǒng)的管理方式不一樣，因為互聯(lián)網(wǎng)公司講自由、講創(chuàng)新，員工要求減少約束，但是沒有約束不等于沒有紀律，沒有紀律的團隊就難以有凝聚力和執(zhí)行力，所以我們既要強調(diào)協(xié)同性，又要強調(diào)個性化的平等與開放?！?/p>
“第四，培養(yǎng)具備領(lǐng)導力的管理人才。前面所說的人才獲取也好，激勵機制也好，企業(yè)文化也好，如果沒有具備領(lǐng)導力的管理者去執(zhí)行，那就是空談。這三件事情在任何公司都非常重要，想達成這些目標要懂得人力資源的各種專業(yè)技能。但如果你不知道你要做什么，工作任務的目的和目標都搞不清，即使你有專業(yè)技能也會變得‘無能為力’?！薄 ?/p>
中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都站在了HR領(lǐng)域的前沿陣地
段冬曾擔任北京紅孩子信息技術(shù)有限公司高級副總裁，新浪網(wǎng)人力資源資深總監(jiān)，也曾負責家樂福(中國)公司的人力資源管理工作;并主持美國協(xié)和集團、海虹控股、世茂集團等多家上市企業(yè)的人力資源管理工作。在商業(yè)流通及IT領(lǐng)域擁有豐富的人才管理與組織發(fā)展經(jīng)驗。那么在擁有10年外企工作經(jīng)驗、15年互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)工作經(jīng)驗的他看來，在外企任職和在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)任職，人力資源管理上最大的差異是什么呢?對此，段冬認為——中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)HR都站在了這個領(lǐng)域的前沿陣地。
“外企的總部大多集中在歐美國家，與之相配套的整個HR的研究開發(fā)也都在國外，中國或者亞太區(qū)僅是其中一個海外分支，它扮演的并不是具備主導性的發(fā)動機角色，因此，一般情況下，總部負責研究問題、提出方案，中國分部只要去執(zhí)行好總部的要求即可。我曾經(jīng)問過摩托羅拉的一位人力資源高管，你們平時都做些什么?他回答，就是培訓、執(zhí)行等等。如果中國區(qū)有些問題要反饋到總部，需通過非常長的環(huán)節(jié)，而即便匯報到了總部，這些對于中國區(qū)HR看來很重要的問題，在總部看來卻并不那么重要?！迸c此不同的情況是，中國本土企業(yè)總部均設(shè)立在中國，在激烈的業(yè)內(nèi)競爭與外部經(jīng)濟環(huán)境的相互作用下，本土企業(yè)HR遇到的都是異?，F(xiàn)實且迫在眉睫的問題?！八麄兡軌蛘驹谌肆Y源管理的最前沿，發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，且無法假手他人，更不可能像外企HR那樣向總部進行‘場外求助’?！薄 ?/p>
“其實不止是HR，中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)面臨的很多問題，都沒有前車之鑒，這就意味著企業(yè)要不斷創(chuàng)新，才有機會突破——從結(jié)果導向來看，無論戰(zhàn)役的勝負，其中的實踐經(jīng)驗一定值得總結(jié)。哪怕這過程中會有些亂——互聯(lián)網(wǎng)公司看著都有些‘亂’——但就好像中國一句老話講的，亂世出英雄，在‘亂’中會存在很多機會。你會發(fā)現(xiàn)，在一些發(fā)展特別快的公司里面，流程是永遠趕不上業(yè)務變化的，因為業(yè)務的變化時刻發(fā)生，可能下一刻就會出現(xiàn)新的需求，這種情況下流程根本追不上業(yè)務變化的腳步。反之，如果流程可控，一切都可控，那么這個公司無疑已經(jīng)過了快速增長期，步入平穩(wěn)期，很難再有大的變化和突破。我想，這種力量或許就是目前全球十大互聯(lián)網(wǎng)公司中有四家來自中國的原因吧?！薄 ?/p>
